Déplacer un paquebot

Ce que les gouvernements successifs ne comprennent pas, c'est que le changement de structure n’est et ne doit rester qu’un outil de...

PAR MARIE-SOPHIE L’HEUREUX,  M.Sc.

Nul ne saurait prédire à quoi ressemblera notre système de santé au terme de la réforme Barrette. On a entendu mille choses et leur contraire dans les médias : qu’on allait « enfin couper dans le gras » ou qu’au contraire, la centralisation prévue par le projet de loi 10 nous assurerait de foncer droit à la catastrophe. Bien malin celui qui pourrait deviner comment cela finira. Cette énième réforme de notre réseau de la santé est quand même dérangeante à maints égards…

Certes, avec un ministre de la santé aussi autoritaire, on peut s’inquiéter, mais on peut aussi s’attendre à ce que cet écrémage minimal augmente l’imputabilité et la reddition de comptes des gestionnaires. Avec un ministre à l’hypothétique don d’ubiquité, cela serait même souhaitable. Les gestionnaires ne pourront plus agir comme bon leur semble… mais agissaient-ils vraiment comme bon leur semble dans l’exercice de leurs fonctions ou le DBarrette préférait-il simplement trouver un prétexte pour placer aussi vite que possible ceux qui lui sont favorables à la tête des établissements?

MSCoulL’imputabilité en soi est une bonne chose, une nécessité même. Le problème, c’est que cet éventuel « changement de culture » tant vanté par le ministre, cette prétention à cette nouvelle imputabilité ne surviendra pas parce qu’on modifie les structures, ni parce que le ministre nomme lui-même les PDG à la tête des nouveaux CISSS. Un homme peut changer des choses et peut être un vrai meneur de troupes, mais un homme ne peut pas prétendre tout transformer grâce à sa seule volonté ou à son autorité. Ça me rappelle ce graphique sur lequel on établit visuellement la différence entre un patron et un leader. Le patron y trône derrière ses troupes, qui le portent, et leur crie d’avancer. Le leader, lui, est à l’avant du groupe, et tire ses troupes en leur disant « allons-y! »

Il faut reconnaître que le RSSS du Québec nécessitait en effet des coupes dans sa bureaucratie. Pour cela, couper les agences aurait pourtant été suffisant. Déléguer la responsabilité populationnelle aux territoires locaux, en augmentant leur imputabilité, aurait été judicieux. La recherche basée sur l’évidence en administration de la santé prouve que la décentralisation favorise mieux l’accessibilité et la qualité des soins que la centralisation. Le contraire est aussi vrai : la centralisation n’est pas une solution pour gérer et mener à bien un système de santé. Abolir les agences était donc une très bonne idée. En faire de plus grosses agences, beaucoup moins.

Ce que les gouvernements successifs ne comprennent pas, c’est que le changement de structure n’est et ne doit rester qu’un outil de changement, pas une fin. C’est souvent l’erreur que les gouvernements commettent. Électoralistes, ils s’illusionnent chacun leur tour en infligeant à leur province cette maladie récurrente dont le pronostic est rarement encourageant : la « structurite ». On donne l’apparence de transformer quelque chose de façon positive parce qu’on effectue en effet plusieurs modifications. Or, l’idée n’est pas de « changer pour changer » ou de dire qu’on a effectué des changements. Ça, n’importe quel parti au pouvoir peut le faire.

Les véritables réformes ne peuvent s’opérer que par des changements de processus incrémentaux, brillants, concertés, des changements de gouvernance dans la manière de faire les choses et non par le truchement réducteur du changement de structure, par le droit de veto d’un ministre ou par l’apposition de l’étiquette « ceci est une réforme ». Oui, changer lentement mais sûrement est moins éclatant, plus laborieux, mais le réseau de la santé est complexe, et on ne déplace pas un paquebot comme on déplace un hors-bord.

Il ne s’agit pas pour autant de « patcher » là où ça ne va pas, pas plus que de se noyer dans la bureaucratie. Mais encore plus que de brassage de structures, c’est de changements de processus qu’on a besoin, qu’on change les structures ou non. Le réputé journaliste et auteur Malcolm Gladwell disait qu’une entreprise, pour fonctionner efficacement, ne devait pas dépasser 150 employés. Notre réseau de la santé, ce sont des milliers de personnes. Toutes les réunir sous 19 gros chapeaux, c’est être un peu beaucoup optimiste pour le patient… et pour les gens qui travaillent pour ces patients.

Il ne faut pas se leurrer. Les médecins, qu’on croit à tort séparés de la « ligne administrative » du réseau, subiront eux aussi les effets de ces bouleversements dans leur pratique, que ce soit pour l’accès à des plateaux techniques en centre hospitalier, au personnel infirmier et paraprofessionnel, aux budgets…  On reprochait déjà trop souvent au réseau de fonctionner « en silo ». Or, ce fonctionnement en silo n’a pas pour autant disparu depuis la première tentative de centralisation de 2004, lors de la création des CSSS. De nombreux médecins dénonçaient cette culture-là. Et on ose craindre que les médecins se tournent trop massivement vers le privé? Et si c’était l’effet recherché? Que pensez-vous de cette réforme? J’aimerais connaître votre opinion.

A propos de Marie-Sophie L'Heureux

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Marie-Sophie L’Heureux est la rédactrice en chef et éditrice de Santé inc. Elle est également collaboratrice santé à Radio-Canada, critique gastronomique au Guide restos Voir et pigiste pour d’autres médias.

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