1, 2, 3… Innovez !

Des signaux encourageants me laissent croire qu’il sera non seulement possible de proposer des innovations sur nos façons de faire dans le réseau de la santé et des services sociaux, mais également de les réaliser. J’invite donc tous ceux et celles qui se sont heurtés à un mur jusqu’à ce jour ou qui ont une nouvelle idée à poursuivre la lecture de cette chronique. Mon objectif est simple : vous aider à y voir clair et à opter pour les bonnes stratégies en vue de faire avancer votre projet novateur.

Quelques renseignements utiles avant tout

L’an dernier, le ministère de l’Économie, de la Science et de l’Innovation faisait connaître la Stratégie québécoise des sciences de la vie 2017-2027, dotée d’un fonds de 205 M$ pour les cinq premières années. Quatre objectifs y apparaissent :

  1. Accroître les investissements en recherche et en innovation dans l’ensemble des
    sciences de la vie.
  2. Favoriser la création d’entreprises innovatrices et assurer leur croissance.
  3. Attirer de nouveaux investissements privés.
  4. Intégrer davantage l’innovation dans le réseau de la santé et des services sociaux.

Le quatrième objectif prévoyait la mise en place du Bureau de l’innovation en santé et en services sociaux (BI), auquel sont alloués 26,5 M$ pour le soutien de ses actions, dont 18 M$ pour subventionner des projets provenant d’entre­prises ou du réseau lui-même. Le tout s’est concrétisé par la nomination, unani­mement saluée, de M. Paul L’Archevêque comme dirigeant du BI.

J’ai eu la chance de l’entendre présenter son mandat, lors de sa tournée auprès des acteurs concernés par le sujet et d’en discuter avec lui par la suite. Son programme est ambitieux, et il s’agit selon moi d’une bouffée d’air frais :

  • Besoins : déterminer les besoins du réseau pour lesquels on est en recherche de solutions.
  • Accélération : coordonner les efforts d’intégration de l’innovation en vue d’accélérer l’adoption des innovations et nouvelles technologies pertinentes et efficientes pour les patients et le réseau.
  • Avantage Québec : contribuer à la croissance de la compétitivité du Québec en sciences de la vie.

Nous verrons plus loin comment vous pourriez soumettre un projet.

Une grand bouffée d’air frais

Le vocabulaire utilisé par le dirigeant surprend par rapport à celui utilisé au ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS). Ainsi, non seulement l’apport des entreprises québécoises est souhaité, mais le ministère compte créer un environnement d’affaires favorable. En tant que travailleur autonome, vous pouvez vous considérer comme entreprise ou comme partenaire de l’établissement dans lequel vous pratiquez et qui veut soumettre un projet.

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Parmi les trois grands groupes d’innovations ciblées par le BI apparaissent toutes les innovations organisationnelles, sociales et technologiques. Et de tous les principes directeurs énoncés, un axe stratégique est déterminé par le BI : les trajectoires/parcours de soins. En langage clair, toute innovation organisationnelle, sociale et technologique soumise au BI sera analysée en fonction de l’amélioration qu’elle apportera (valeur ajoutée) en la comparant au parcours de soins et de services actuel. Un guide de rédaction (1 page !) du plan d’affaires court, qui devra lui-même tenir sur un maximum de 3 pages, est d’ailleurs accessible sur le site du MSSS1, tout comme l’illustration (1 page !) du cheminement du projet soumis.

Deux possibilités peuvent survenir : on vous suggérera de consulter une expertise spécifique pour parfaire votre plan d’affaires court ; on vous invitera à soumettre un plan d’affaires long. Dans ce cas, votre projet sera analysé par le BI jusqu’à la décision finale ou on vous suggérera de le soumettre pour une demande de subvention (18 M$ des 26,5 M$ dont j’ai fait mention précédemment) au Fonds de soutien à l’innovation en santé et en services sociaux. Au moment où vous lirez ces lignes, l’appel de proposition de cette année sera terminé, et un autre est à prévoir l’été prochain. Donc, vous avez suffisamment de temps pour vous préparer.

Trajectoires ou parcours de soins ?

Comme l’axe stratégique des trajectoires ou parcours de soins semble être le sujet de l’heure dans le réseau, il s’avère tout particulièrement intéressant de mieux définir de quoi il s’agit. Surtout qu’en ce moment, une parcelle de l’organisation des services en cours de modification porte soit le nom de trajectoire ou de parcours, soit de cheminement, sans que l’un se distingue de l’autre. Mais qu’en est-il au juste ?

Le cheminement est défini, dans le Grand dictionnaire terminologique de l’OQLF, comme la représentation schématique du suivi clinique systématique d’un client qui propose, pour une période de traitement se référant à un seul diagnostic, une coordination optimale de la prestation des soins fournis par les médecins et les autres professionnels de la santé, à partir du moment où le diagnostic est confirmé à l’admission du client jusqu’à l’étape de la réadaptation et des soins à domicile.

Je ne vous recommande pas ce terme, car il existe au moins trois limitations importantes. Premièrement, on parle d’un seul diagnostic alors qu’on sait quelle importance ont la comorbidité et les complications. Deuxièmement, il est limité à un épisode hospitalier et post-hospitalier pour ce diagnostic. Finalement, l’angle retenu en premier est celui de l’offre de services proposés et non des besoins du patient (one size fits all).

La trajectoire, par contre, ne fait pas l’objet d’une définition scientifique liée à la prestation des soins. Une vaste documentation existe à cet égard, dont celle2 de (feu) l’Agence de santé de la Montérégie. Dans le langage populaire, au sens figuré, la trajectoire est associée au cheminement professionnel.

Le parcours ne fait pas non plus l’objet d’une définition scientifique au regard de la santé. Mais son sens figuré est intéressant : série d’activités et de décisions qui caractérisent la vie de quelqu’un.

En résumé, que vous utilisiez le terme « trajectoire de soins » ou « parcours de soins », l’important est de bien comprendre ce dont il s’agit et d’émettre des principes directeurs qui, selon moi, devraient amener à son élaboration ou à son amélioration. Aux fins de simplification, j’utiliserai le mot « parcours ».

  1. C’est le besoin auquel il faut répondre qui donne le sens au parcours et non les services existants.

J’observe en effet que, bien que l’exercice soit louable et mené de bonne foi, des établissements établissent un parcours sur la prémisse que le patient doit naviguer dans leurs murs, dans différents programmes. Leur réflexe est de se demander comment ils peuvent faire en sorte que les services soient accessibles facilement et de manière fluide. J’appelle plutôt cela de l’optimisation des processus. Il se peut même que ce processus optimisé réponde mal aux besoins du patient ou que, sur le fond, il ne soit pas adapté.

Ce genre de parcours a aussi tendance à être organisé en fonction de pathologies ou de conditions de santé spécifiques, alors que nous savons que la majorité des patients sont porteurs de pathologies concomitantes. Enfin, ces parcours sont souvent limités dans le temps : un début, une fin, et donc privilégiant plutôt les épisodes aigus. Pour bien répondre aux besoins de conditions chroniques, ce type de parcours devrait s’inscrire dans un parcours plus large ancré en première ligne de soins. 

  1. Le profil de chaque patient varie, et l’atteinte à l’état de santé est plus ou moins importante selon les personnes.

Je dis souvent, lors de mes interventions, qu’un patient diabétique ça n’existe pas, mais qu’un patient diabétique, hypertendu et dyslipidémique, ça, oui ! Il s’agit d’une image, bien sûr, mais la question est de savoir comment personnaliser pour chaque patient l’offre de services en fonction de son état de vulnérabilité. On parle donc ici d’une approche de personnalisation sur la base de la catégorisation du patient pour l’ensemble de ses problèmes : s’agit-il d’un patient dont l’état de santé est stable, à risque de complications ou un cas complexe ? Cette question déterminera davantage les types d’interventions que le diagnostic seul ou la raison de l’admission ou de la visite auprès du professionnel.

  1. Est-ce que des interventions diagnostiques, thérapeutiques ou de réadaptation sont prévues dans le parcours? Et est-ce que ces interventions s’appuient sur des lignes directrices ou des données probantes?

En effet, certains parcours évoquent des étapes : le patient voit l’infirmière, qui le dirige vers le médecin de famille, qui le dirige vers le médecin spécialiste qui… Mais que fait chacun de ces professionnels lors de ses interventions, sont-ils tous utilisés pour leur meilleure expertise, ont-ils accès à des outils d’aide à la décision ou chacun y va-t-il de sa recette ? Là où je veux en venir est de savoir si des approches structurées et standardisées sont prévues pour élaborer un diagnostic, amorcer et ajuster un traitement et assurer un suivi optimal? Y a-t-il place également au jugement clinique ?

  1. Comment sont coordonnées les activités du parcours?

Est-ce que chaque professionnel est utilisé pour ses meilleures expertises et compétences ? A-t-il le loisir de recourir à une autre expertise le cas échéant ? Lui est-il possible de modifier la fréquence, l’intensité et la durée des interventions ?

  1. Est-ce que le patient a son mot à dire? Y a-t-il des moyens pour le soutenir dans sa prise de décision pour qu’il adhère à son traitement et à son plan de suivi?

Outre l’enseignement au patient, on ne peut plus passer à côté des échelles d’évaluation du stade du patient dans son intention de changer ses habitudes de vie et aussi de ses intentions d’aller chercher ses médicaments, de mesurer et de comprendre ses résultats et de poser les gestes pertinents.

 

Un rappel sur les réseaux de valeur

Je reprends ici ce que j’ai déjà écrit dans ma chronique de janvier-février 20183. Il s’agit du contexte dans lequel une firme (une organisation) établit son modèle d’affaires et comment elle travaille avec les fournisseurs et les distributeurs de telle sorte qu’elle puisse en tirer profit en répondant aux besoins courants d’une catégorie de consommateurs. Chaque firme (organisation) dans un réseau tend à rendre son modèle d’affaires cohérent avec ceux des autres firmes du réseau.

 

  1. Est-ce que des données sont recueillies tout au long du parcours? Y a-t-il des indicateurs qui font consensus? Y a-t-il des mesures de rétroaction et d’amélio­ration continue pour corriger les lacunes ou bonifier le parcours?

La liste pourrait être plus longue, mais je crois que les éléments les plus importants y apparaissent. Que vous soyez médecin de famille en première ligne ou médecin spécialiste en établissement, je crois que vous devriez réfléchir à ces questions dans l’élaboration de votre projet.

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En fait, il n’est pas nécessaire pour vous de couvrir l’ensemble des questions, mais bien de cibler sur quel aspect du parcours votre projet présente une valeur ajoutée et pourquoi. Plus vous couvrirez ces questions, meilleures seront vos chances d’aller de l’avant. Une fois cela fait, il s’agira alors pour vous de déterminer tant les ressources nécessaires pour mettre votre projet en place (humaines, matérielles et financières) que les gains d’efficience par rapport à la situation actuelle (qualité des résultats et coûts pour les obtenir).

Puisqu’on parlera désormais de plan d’affaires, je vous suggère aussi d’aborder la question sous l’angle de réseau de valeur.

Prenons un exemple simple mais très illustratif de ce concept. Jusqu’à la fin des années 1960, les télévisions fonctionnaient grâce à des dispositifs énergivores, des tubes sous vide (des lampes, disait-on). Des géants industriels tels RCA ou GE fabriquaient ces derniers, qui étaient vendus dans des magasins spécialisés dont le chiffre d’affaires était surtout celui… de la réparation. Une ou deux fois par année, il fallait remplacer au moins une « lampe », la plus onéreuse étant la « grosse lampe », soit le tube cathodique qui formait l’image. C’est un réseau de valeur.

Puis est arrivée Sony avec ses transistors, ces petits appareils à faible prix qui tombaient en panne très peu souvent. Un autre réseau de valeur s’est créé, soit celui des grandes chaînes distributrices et de petits réparateurs indépendants qui faisaient leurs profits sur le volume. Et adieu l’autre réseau !

Dessinez un schéma où sont représentés tous les acteurs jouant un rôle dans votre projet/parcours : patients, collègues, professionnels de la santé, cadres intermédiaires et supérieurs, entreprises privées de technologie de la santé, etc.

La question à laquelle vous devriez répondre en leur compagnie ou en leur demandant leur avis c’est : quel avantage, quelle valeur ajoutée aurez-vous si cette innovation vient à se concrétiser ? Plus vous aurez de réponses positives et constructives, moins la résistance au changement sera forte.

Alors, bon courage et innovez !

Précision : Les opinions des auteurs de la section Perspectives ne sont pas des positions officielles du magazine Santé inc., de Joule ou de l’Association médicale canadienne.

RÉFÉRENCES

  1. http://publications.msss.gouv.qc.ca/msss/sujets/bureau-de-l-innovation
  2. http://extranet.santemonteregie.qc.ca/depot/document/3367/Trajectoire+services_Nov2012.pdf
  3. https://santeinc.com/2018/01/passe
Publié dans

Alain Larouche

Président, Groupe santé Concerto, expert en organisation des services médicaux et en gestion des maladies chroniques et membre associé du CMDP du CISSS de l’Abitibi-Témiscamingue.