Qui est responsable de la santé des médecins ?

Quand le Dr Hartley Stern, directeur général de l’Association canadienne de protection médicale (ACPM) et ex-président et directeur général de l’Hôpital général juif de Montréal durant presque six ans, est revenu vers la chirurgie après quelques années à titre d’omnipraticien, il a senti qu’il avait pris du retard.

« J’avais du mal à suivre, à faire des nœuds et des diagnostics, raconte-t-il. J’étais assez déprimé. Je ne me reconnaissais pas. Je suis allé voir mon directeur et lui ai dit : “Je n’y arrive pas, je ne dors plus, je me sens misérable, je ne suis pas gentil envers ma femme et je devrais démissionner.” »

Le directeur – nul autre que le célèbre chirurgien Bernard Langer – lui a répondu à peu de choses près : tu es un bon gars, tu sais ce que tu fais, tu es intelligent, tu es très intéressé et motivé et tu travailles beaucoup plus d’heures que tu ne le devrais. Tu as besoin de repos, d’un congé et je te dis que tu vas réussir.

« Ses commentaires, émis en 1978, ont changé ma vie, déclare aujourd’hui Hartley Stern. J’ai alors pris l’engagement que si je devenais un jour chef de quelque chose comme une division, un service, un hôpital ou une organisation comme l’ACPM, je croirais au pouvoir d’un leader qui investit dans le bien-être de son équipe et de ses employés. Cela peut vraiment faire une différence. »

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Et il a tenu parole. Aujourd’hui, l’ACPM, qu’il dirige, s’inquiète de la santé des médecins. À un point tel qu’elle en a fait le thème de sa séance d’information annuelle le 22 août dernier, à Winnipeg, tout de suite après son assemblée générale. Elle a également publié pour l’occasion Promouvoir la santé des médecins : un investissement dans les soins médicaux sécuritaires(1)

Des panélistes se sont adressés aux 132 médecins participants pour les convaincre d’agir contre l’épuisement professionnel. Chaque orateur, dans ses mots, a martelé le même message : tous les médecins peuvent devenir des leaders en santé et bien-être au travail. Ils doivent avoir la volonté de faire quelque chose.

L’ACPM a aussi appelé à un changement de paradigme. « Pendant longtemps, tout le monde a cru que cet épuisement constituait un problème strictement personnel. Cependant, nous savons maintenant que des facteurs systémiques, et non personnels, sont à l’origine de ce problème », soutient le document l’ACPM.

Quelle est la cause de l’épuisement émotionnel du médecin?

L’épuisement serait attribuable à des exigences excessives ainsi qu’à des ressources et à du soutien insuffisants ou inadéquats, et non à un problème déclenché par des limites personnelles. Les études récentes (2,3) sur ce sujet en viennent également à cette conclusion.

La crise de bien-être que subit le système de santé affecte les patients autant que les professionnels de la santé et menace même sa pérennité, estime l’ACPM, qui reçoit 25 000 appels par année de médecins aux prises avec une certaine forme de détresse. L’épuisement professionnel, la forme de détresse la plus souvent signalée, atteint désormais entre le tiers et la moitié des médecins, selon de récents sondages nord-américains. Les victimes de cet épuisement montrent des signes d’asthénie et de dépersonnalisation. Ils sont moins satisfaits au travail.

Même si les médecins reconnaissent bien l’épuisement professionnel de leurs patients, ils sont mal équipés pour s’en occuper quand cela les touche personnellement. « Qui, dans la salle, a été témoin de situations d’épuisement professionnel chez des collègues qui ne se comportaient pas comme ils auraient dû ? » a demandé Hartley Stern aux participants. Cent trente-deux mains se sont levées. « Voilà ! Nous sommes témoins, mais nous ne savons pas quoi faire », a déploré le conférencier.

Les plaintes officielles ou l’épée de Damoclès

L’épuisement mine pourtant la vie des médecins. Il trouble les relations, accroît la probabilité de glisser dans la dépression et la toxicomanie et double le risque de nourrir des idées suicidaires. Il fait également augmenter le risque de commettre une erreur. Cela inquiète particulièrement l’ACPM.

« Mois après mois, nous notons une augmentation des plaintes aux Collèges et des plaintes hospitalières, indique la Dre Lorraine LeGrand Westfall, directrice des Affaires régionales et chef de la protection des renseignements personnels à l’ACPM. Selon les médecins à qui nous parlons, ce sont deux événements plus stressants que l’action en justice. Pourquoi ? Une plainte hospitalière menace les privilèges du médecin, une plainte au Collège fait craindre la perte de son permis de pratique. »

Sous l’effet de l’épuisement et du stress, dont les sources ont augmenté de 20 % au cours des cinq dernières années, les médecins donnent en effet des soins sous-optimaux, rappelle l’ACPM. Ceux qui vivent ces situations avouent prendre des raccourcis, négliger les procédures établies, faire fi des questions des patients, passer outre à la discussion des options de traitement et commettre des erreurs en matière de traitement ou de prescription qui ne peuvent être attribuées à un manque de connaissances.

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« Au cours des vingt prochaines années, on s’attend à ce qu’un incident pour la sécurité du patient se produise pratiquement chaque minute au Canada, et qu’un décès en découlant soit constaté pratiquement toutes les treize minutes », selon RiskAnalytica(4), qui a publié en août 2017 The case for investing in patient safety in Canada, présentant les résultats de l’étude indépendante réalisée pour le compte de l’Institut canadien pour la sécurité des patients.

Un quatrième objectif pour le système

Le système de santé repose sur trois grands objectifs : renforcer la santé de la population, rehausser l’expérience des soins pour les patients et réduire les coûts de santé par personne. Mais il en faut un quatrième pour que les trois premiers se concrétisent, soutient l’ACPM : améliorer la vie professionnelle des cliniciens.

En observant l’organisation actuelle des soins, on réalise qu’améliorer le contexte de pratique des médecins demande des ajustements plus costauds. « Quand une infirmière, un inhalothérapeute ou une travailleuse sociale s’absentent pour des raisons de santé, on peut les remplacer par d’autres collègues, illustre Lorraine LeGrand Westfall. Mais pour un médecin qui s’absente, qui fera sa clinique, son bloc opératoire ? » Selon elle, l’aspect administratif joue ici un rôle important. Le médecin doit d’abord reconnaître qu’il ne va pas bien, qu’il l’ait découvert seul ou par le biais d’un collègue qui s’est inquiété de son état. « Ensuite, d’un point de vue administratif, il doit avoir la possibilité de s’absenter », soutient-elle. Il peut alors obtenir de l’aide et travailler à son rétablissement.

Les médecins en poste, les chefs d’équipe médecins et les médecins gestionnaires doivent tous reconnaître l’existence du problème et travailler à des solutions. Les médecins et groupes de médecins qui subissent les conséquences des déficiences administratives doivent pouvoir en parler entre eux et faire parvenir l’information au chef de service ou à l’administration de l’hôpital. Ça ne doit pas rester lettre morte, croit Lorraine LeGrand Westfall. « Ils doivent insister, dire que ça ne fonctionne pas et demander ou proposer des solutions », ajoute-t-elle.

Selon un sondage sur le leadership réalisé par le New England Journal of Medicine en 2016, 96 % des répondants reconnaissaient que l’épuise­ment des médecins constituait un problème grave ou modéré, mais bon nombre d’entre eux affirmaient également que leur établissement ne réagissait pas en conséquence.

Chacun doit faire un geste, ajoute Hartley Stern. Car seule une réponse collective peut faire reculer la détresse des cliniciens, un sujet autrement très tabou.

« À moins que chacun d’entre nous en tant que leader et chef ne se dise que c’est son objectif d’améliorer la vie au travail de tous les cliniciens et d’y donner suite par des actions, il n’y aura pas d’amélioration dans les soins de santé au Canada », soutient-il.

Un appel à tous pour contrer l’épuisement émotionnel

Prévenir l’épuisement professionnel est désormais un objectif collectif et il y a du travail pour tous, selon l’ACPM.

  • En plus de s’occuper de leur propre bien-être, les médecins peuvent soutenir leurs collègues quand ils vont mal.
  • Les médecins-chefs ont le pouvoir d’appuyer le mieux-être dans le système et de résoudre les problèmes de mal-être dans les établissements qu’ils dirigent.
  • Les facultés de médecine peuvent promouvoir une culture du bien-être et aider les médecins en formation à prévenir la maladie à ce moment et durant toute leur carrière.
  • Les organisations médicales (associations, fédérations, sociétés spécialisées…) peuvent soutenir des programmes de prévention et chercher des façons novatrices d’aider les médecins aux prises avec des problèmes de santé.
  • Les organismes de réglementation de la médecine peuvent adopter une approche plus empathique, car une plainte ou une mesure disciplinaire peut grandement affecter le bien-être du médecin.
  • Les dirigeants d’établissements et d’hôpitaux peuvent reconnaître la rentabilité d’investir dans des programmes d’aide.
  • Les gouvernements peuvent reconnaître qu’investir dans le bien-être est bénéfique pour les médecins, les patients et l’efficacité globale du système de santé.

Hartley Stern cite d’autres mesures pouvant réduire l’incidence de l’épuisement professionnel, à l’intention des médecins qui se sentent mieux outillés pour les mener à bien. Par exemple, aborder des problèmes propres aux tâches (comme le DME), revoir les conditions de travail (comme la charge de travail), mesurer l’épuisement et investir dans le bien-être, offrir des ressources pour la conciliation vie-travail, passer en revue la formation médicale pour réduire l’incidence de l’épuisement.

Comment contribuer à la création d’un milieu de travail sécuritaire ?

Voici ce que Dr Scott McLeod, registraire au Collège des médecins et chirurgiens de l’Alberta et conférencier à la Séance d’information de l’ACPM, propose comme actions pour assainir les milieux de travail :

  • ne pas tolérer les comportements perturbateurs (chercher à savoir d’où ça vient ; demander : « Ça va ? Qu’est-ce qui se passe ? »)
  • faire preuve de respect envers tous
  • être empathique
  • se soutenir les uns les autres
  • se demander comment venir en aide à un collègue
  • demander de l’aide et travailler en équipe
  • reconnaitre que nous ne travaillons pas en vase clos
  • accepter le fait que la collaboration entraînera les meilleurs résultats pour tous
  • mettre en œuvre des stratégies pour cerner les facteurs de stress et offrir des solutions

 

RÉFÉRENCES

  1. ACPM. (2017). Promouvoir la santé des médecins : un investissement dans les soins médicaux sécuritaires. Récupéré sur le site de l’Association le 24 septembre : https://www.cmpa-acpm.ca/static-assets/pdf/about/annual-meeting/18_healthier_physicians_backgrounder-f.pdf
  2. West, C. P., Dyrbye, L. N., et Shanafelt, T. D. (2018). Physician burnout: contributors, consequences and solutions, Journal of Internal Medicine, 283 (6), 516–529
  3. Shanafelt, T., Goh, J., et Sinsky, C. (2017). The Business case for investing in physician well-being, JAMA Internal Medicine, 177 (12),1826–1832.
  4. RiskAnalytica. (2017). The case for investing in patient safety in Canada. Récupéré sur le site de l’Institut canadien pour la sécurité des patients le 24 septembre 2018 : http://www.patientsafetyinstitute.ca/en/About/Documents/The%20Case%20for%20Investing%20in%20Patient%20Safety.pdf

 

Publié dans

Guy Sabourin

Guy Sabourin est journaliste et rédacteur pour différents médias et publications.